Vous devez fournir des résultats supérieurs et constants pour espérer obtenir de l’avancement. Nous évaluons le rendement de nos employés sur une longue période plutôt qu’en fonction des résultats d’affaires et individuels (gens). La constance des résultats est importante. Il est peu probable qu’une réalisation propulse votre carrière ou qu’un échec y mette fin. Nous favorisons les employés qui enregistrent de bons résultats sur une base régulière et non les employés qui produisent des résultats en dents de scie. Toutefois, cela ne veut pas dire qu’il faille atteindre les objectifs à n’importe quel prix. L’atteinte des objectifs doit passer par la confiance, le respect, l’équité, le travail en équipe en plus d’avoir une incidence réelle et durable. En clair, cela signifie qu’un employé doit demeurer à son poste tant qu’il n’a pas fait ses preuves.

Les résultats individuels (ou objectifs reliés aux gens) comptent pour beaucoup dans les attentes de rendement. Les responsables de personnel doivent être capables d’attirer et de conserver les employés les plus performants et de développer leurs capacités. Notre procédure d’évaluation 360 degrés et le sondage sur la santé organisationnelle nous permettent d’évaluer notre efficacité au chapitre de la gestion du personnel. La note attribuée à cet objectif dans notre programme de gestion du rendement reflète l’importance que nous accordons à la gestion du personnel, au travail en équipe et à l’autoperfectionnement.

Pour demeurer concurrentiels et prospérer, nous avons besoin de vrais leaders. C’est pourquoi nous avons amélioré la structure des compétences en leadership pour qu’elle reflète les besoins du « nouveau PepsiCo ». Nous conservons le même cadre et ses impératifs de leadership, qui sont Dicter l’agenda, Entraîner les autres avec soi et Faire les choses de la bonne façon, mais avons allongé la liste des compétences pour favoriser le succès à PepsiCo. Nous avons aussi ajouté des descriptions plus détaillées des comportements qui démontrent la maîtrise de chaque compétence. Ces compétences en leadership servent de critères de base pour notre évaluation 360 degrés.

Les compétences servent aussi à évaluer les résultats individuels (en plus des indicateurs comme le point de référence en matière de force, d’inclusion et de rétention) uniformément au sein de l'entreprise. Mais plus importantes encore, elles permettent de déterminer l’apport et la contribution d’un dirigeant sur plusieurs années.

Lorsque nous aidons un dirigeant à accroître ses capacités de leadership, nous devons nous poser les questions suivantes :

• A-t-il systématiquement démontré une compétence en leadership particulière?
• De quelle façon son efficacité en matière de leadership s’est-elle accrue depuis quelques années?
• Son influence sur l’organisation a-t-elle grandi?
• A-t-il créé un environnement de travail inclusif?
• Les compétences de quels employés a-t-il améliorées?
• Quel est le taux de roulement des membres de son équipe?
• Possède-t-il les capacités nécessaires pour occuper un poste de direction plus important?

L’importance de la maîtrise des capacités de leadership augmente avec la hiérarchie des postes. Par exemple, les cadres débutants devraient se concentrer davantage sur l’impératif Faire les choses de la bonne façon plutôt que sur les impératifs Dicter l’agenda et Entraîner les autres avec soi. Toutefois, plus on avance dans la hiérarchie – cadres intermédiaires et supérieurs – plus la maîtrise de ces trois éléments est importante. Il est essentiel que les cadres supérieurs sachent dicter l’agenda et stimuler l’innovation. Même si l’innovation nécessite que l’on prenne des risques, et qu’il est important que ceux-ci soient calculés et alignés sur la vision de l'entreprise, nous reconnaissons que chaque risque n’apportera peut-être pas les avantages escomptés. Nous pouvons en apprendre beaucoup sur les capacités de leadership d’un dirigeant en observant comment il surmonte les échecs ou gère les situations difficiles.

Pour progresser sur les plans personnel et professionnel, il faut de solides compétences fonctionnelles. Si vous êtes directeur des ventes, vous devriez connaître sur le bout des doigts les processus de vente et les méthodes pour accroître les ventes. Si vous travaillez dans le domaine de la finance, vous devriez maîtriser les aspects techniques. Le prix PepsiCo Chairman’s est l'une des façons de reconnaître et de récompenser le travail de ces personnes et de ces équipes qui se sont distinguées et ont été une source d’inspiration pour chacun de nous. Nous demandons à tous nos employés de s’engager à accroître leur expertise, quelle qu’elle soit, dans un domaine fonctionnel. Il existe plusieurs façons de le faire. Certaines divisions se servent de modèles de compétence fonctionnelle et d’autres privilégient des méthodes moins officielles. Quelle que soit la méthode, l’excellence fonctionnelle se développe en acquérant de l’expérience dans différents domaines et rôles au fil du temps.

Lorsqu'un employé atteint un certain niveau hiérarchique dans l’organisation (p. ex., Band III) et qu’il a prouvé son excellence fonctionnelle, nous tenons compte de facteurs tels que la capacité de leadership et les expériences critiques au moment de lui accorder une promotion.

En plus d’accroître leur expertise dans un domaine fonctionnel, tous nos dirigeants doivent savoir précisément comment nous fabriquons, vendons et livrons nos produits. Nous leur demandons de rechercher les expériences qui leur permettront d’approfondir leurs connaissances de nos marchés et du travail de première ligne. Les dirigeants qui connaissent à fond nos affaires sont mieux placés pour prendre des décisions éclairées. Pour obtenir des promotions, vous devez posséder des compétences fonctionnelles essentielles et connaître à fond notre façon de faire.

Avant d'offrir toute promotion à un employé, nous devons évaluer ses compétences actuelles et celles dont il aura besoin pour faire progresser sa carrière. Pour occuper certains postes, il faut posséder de l’expérience dans des domaines bien précis. Par exemple, on ne saurait imaginer un vice-président des ventes qui n’aurait pas travaillé dans le domaine des ventes à un moment dans sa carrière.

Dans un environnement de plus en plus complexe et en constante évolution comme le nôtre, vous risquez de freiner votre carrière si vous concentrez tous vos efforts sur un poste bien précis. Il est possible que ce poste n'existe plus au moment où vous serez prêt à l’occuper, ou que les exigences s’y rattachant aient changé. Il est certes judicieux de préparer son avenir, mais il faut le faire en relevant différents défis et en vivant différentes expériences. Pour saisir les occasions qui se présentent, vous devez faire preuve de souplesse. Pour vivre des expériences qui feront avancer votre carrière, la meilleure façon est de demeurer ouvert à toutes occasions et situations; c’est-à-dire de rechercher les occasions de prouver que vous pouvez faire face aux changements, vous adapter à différentes situations et relever des défis.

C’est par le biais de groupes de travail, de projets spéciaux, d’affectations à court terme et de diverses expériences que vous pouvez accumuler un bagage d’expériences et accroître vos compétences. Ce n’est pas la séquence des expériences qui importe le plus, mais l’acquisition ça et là de compétences fonctionnelles tôt dans votre carrière. Mais plus important encore, vous devez rechercher des expériences nouvelles et enrichissantes qui favorisent votre croissance globale.

Établir des relations avec les autres employés au sein de l’organisation (p. ex., dans votre service, entre les services et entre les divisions) fait également partie du processus. Ces relations vous permettent d’obtenir le point de vue d’employés qualifiés et performants et de vous faire connaître. Les entendre vous raconter eux-mêmes les défis qu’ils ont relevés vous permettra d’approfondir vos connaissances de l’organisation.

Si les employés acceptent d’accroître leurs compétences et leurs connaissances, l’organisation doit, en retour, leur faciliter la tâche. Les responsables sont tenus de donner aux employés des possibilités de perfectionnement en fonction de leurs résultats, de leurs capacités et de leurs aspirations de carrière.

Bien qu’il soit impossible de prédire à quel moment une occasion se présentera, il y a certains facteurs à prendre en compte tant pour coacher vos employés que pour bâtir votre carrière.

• Réfléchissez à des expériences qui vous permettraient de vous dépasser.
• Faites preuve de souplesse – plus vous serez souple, plus les occasions de vivre des expériences nouvelles seront nombreuses.
• Soyez patient – ne vous mettez pas de pression en vous imposant des objectifs ou des délais de carrière irréalistes.
• Rappelez-vous qu’une carrière est un long périple – ne changez pas de poste simplement pour changer. Assurez-vous que les occasions qui se présentent cadrent avec vos objectifs personnels et qu'elles vous permettent d’apprendre de nouvelles choses ou de démontrer vos compétences.
• Pensez à long terme. Une mutation à un poste de même niveau peut s’avérer le meilleur moyen qui soit pour réaliser vos objectifs à long terme. Il est peu probable que chaque nouveau poste que vous occuperez constituera une promotion.